Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung

Produkte zur Erreichung Ihrer Umsatzziele


Von der Leistungsfähigkeit des Vertriebes hängen die Schlagkraft und der Erfolg eines Unternehmens ab. Ohne Vertrieb kein Betrieb, denn irgendwie muss das Geld für laufende Kosten, Material, etc. verdient werden. Gerade weil die wirtschaftliche Existenz eines Unternehmens vom Erfolg des Vertriebs abhängt, fällt es natürlich extrem schwer, unbefangen und kreativ Neuerungen in diesem Bereich anzugehen. Obwohl man sich in den meisten Unternehmen der eigenen, negativen Pathologien vor allem im Bereich der Vertriebsunterstützung und der Vertriebsorganisation bewusst ist, werden in diesem erfolgskritischen Arbeitsbereich immer wieder vergleichbare, suboptimale Entscheidungen gefällt. Die Angst vor Verlust ist beim Menschen eben größer als die Hoffnung auf Gewinn.

Der Schlüssel, um die nachvollziehbaren Verkrustungen in Vertriebsabteilungen aufbrechen zu können, muss deshalb den berechtigen Existenzängsten vor Neuerungsprozessen in der Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung voll gerecht werden. Zugleich muss dieser Schlüssel ein systematischer Ansatz sein, um neue Ziele formulieren und erreichen zu können. Dabei darf auch die Fähigkeit zur permanenten Anpassung nicht vergessen werden.

Ihre LabSal-Handelsvertreter wissen, wie man dieses innovative Doppelziel – neue Ziele inkl. Anpassungsfähigkeit – erreichen und noch weiter gehen kann: Die Vertriebsorganisation ist nämlich idealerweise auch so konzipiert, dass neue Mitarbeiter sich schnell integrieren können und dass das Unternehmen eine Kultur des Erhalts und der Pflege der neuen Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung entwickelt. Denn Unternehmen mit funktionierender interner Kooperation bspw. zwischen Vertrieb und Marketing erzielen bis zu 30 % mehr Umsatz.

Marktanalyse


Um ein Ziel zu treffen benötigen wir eine Definition Ihres Ziel-Marktes. Dazu führen wir eine individuelle Analyse Ihres Marktes durch, damit Sie wissen, wo zusätzliches Kundenpotenzial zu finden ist.


Konzeption


Um schnelle erste Erfolge zu verbuchen, erarbeiten wir einen genauen Plan zur Vorgehensweise unserer Vertriebsaktivitäten für Ihr individuelles Projekt. Wir stimmen diese Pläne mit Ihnen ab um nichts dem Zufall zu überlassen.


Deals


Im mehrstufigen Vertriebsprozess gewinnen wir für Sie mögliche Interessenten mit konkretem Bedarf und konvertieren diese zu Aufträgen, die Ihren Vorstellungen entsprechen.


Vertriebsorganisation – Klassische Einteilung, klassisches Versagen

Die Organisation eines Vertriebes soll zielgerichtet und möglichst vorteilhaft sein. Je nach Unternehmen gibt es sehr unterschiedliche Zielsetzungen und Wege diesen Erfolg zu erreichen. In der Praxis finden sich jedoch nur noch selten Unternehmen, die puristisch auf eine einzige Strategie setzen. In der Regel werden unterschiedliche Strategien je nach individueller Lage vermischt. Dennoch haben sich mehrere Grundtypen der Vertriebsorganisation herausgebildet. Es werden vier Dimensionen durch diese Einteilung abgedeckt. Jedoch kann mit dieser Einteilung immer nur ein Problem zu Lasten eines anderen Problems gelöst werden:

  1. Die Vertriebsorganisation nach Regionen hat eine lange Tradition und bringt den Vorteil, dass den jeweiligen Vertriebsmitarbeitern lange Reisezeiten und -kosten erspart bleiben. Diese Ersparnis kann in gewinnbringende Tätigkeiten investiert werden. Aber das große Problem dieser Aufteilung ist, dass einzelne Vertriebsmitarbeiter kaum in der Lage sind, sich auf ein Marktsegment, ein Produkt oder einen Kunden zu spezialisieren. Gerade bei überregional aufgestellten Unternehmen ist eine adäquate Betreuung des Kunden mit dieser Struktur kaum möglich.
  2. Die Vertriebsorganisation nach Marktsegementen kann sehr vorteilhaft sein, um einer Spezialisierung der eigenen Vertriebsmitarbeiter Vorschub zu leisten. Außerdem ermöglicht es den Vertriebsmitarbeitern, sich langfristig auf ein bestimmtes Marktumfeld einzustellen, um weitere Optimierungspotentiale schöpfen zu können. Bei überregional oder international tätigen Unternehmen ist dies jedoch wegen der räumlichen Zwänge kaum vollständig zu realisieren bzw. verursacht hohe Kosten.
  3. Die Vertriebsorganisation nach Produktarten kann für Unternehmen mit sehr anspruchsvollen Produkten äußerst vorteilhaft sein, weil sich die Vertriebsmitarbeiter zu Experten für das Produkt entwickeln können bzw. weil Experten als Vertriebsmitarbeiter eingestellt werden können. Ein sehr gutes Beispiel für diese Vertriebsorganisation nach Produkten sind Pharmareferenten mit naturwissenschaftlichen Doktortiteln aus den Bereichen Biologie oder Chemie, die sich in Verkaufsgesprächen mit Ärzten auf demselben (oder gar einem höheren) fachlichen Niveau bewegen. Die Spezialisierung auf Produkte senkt jedoch dramatisch die Anpassungsfähigkeit der Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung. Wenn ein Produkt vom Markt genommen wird, kann kaum kurzfristig reagiert werden. Häufig folgt dann umgehend die Entlassung der spezialisierten Vertriebsmitarbeiter.
  4. Die Vertriebsorganisation mit Fokussierung auf den Kunden gewinnt immer mehr an Bedeutung. Der Kunde wird ins Zentrum gestellt und in allen Belangen von einem Ansprechpartner betreut. Der tiefere Sinn ist, dass sich der Vertriebsmitarbeiter über einen langen Zeitraum auf die individuellen Aspekte einer Kundenbeziehung einstellen kann. Über diesen Weg sollen alle Potentiale in der Kundenbeziehung optimiert werden können. Jedoch bringt die Fokussierung auf Kunden das Problem mit sich, dass gegebenenfalls große Reisekosten entstehen und auch andere Spezialisierungen zu kurz kommen.

Vertriebsunterstützung – Eine Schnittstelle, an der geschnitten wird

Die Vertriebsunterstützung, also die Unterstützung des Vertriebs, erfolgt intern über organisationale Schnittstellen zu anderen Abteilungen, vor allem dem Marketing. Es wird geschwärmt von zentralem Datenmanagement und solchen Dingen. Aber an solchen Schnittstellen prallen häufig völlig unterschiedliche Welten aufeinander. Oft gibt es Differenzen, die letztlich entscheidend sind, ob die Vertriebsunterstützung von den Menschen im Unternehmen mitgetragen oder abgelehnt wird. Das Verhältnis von internen Mitarbeitern zum Vertrieb ist nämlich nicht selten von mehr oder minder offen zur Schau getragener Gehässigkeit geprägt: Während es üblich ist, Mitarbeiter des Vertriebs erfolgsbasiert zu bezahlen, müssen sich interne Mitarbeiter in der Regel mit Festgehältern begnügen. Bereits hier findet sich eine soziale Kluft, die der internen Kooperation äußerst abträglich sein kann. Immerhin unterstützt die Person mit dem Festgehalt die Person mit der erfolgsbasierten Bezahlung dabei, Erfolg zu haben und mehr Geld zu erhalten. Deshalb sind die internen Mitarbeiter auf fachlicher Ebene häufig viel besser informiert, so dass sich neben der sozialen auch eine fachliche Kluft auftut.

Die Wirkung auf das Betriebsklima ist oft verheerend: Schlechter informierte Mitarbeiter werden besser bezahlt und die besser informierten Kollegen müssen nicht nur mit weniger Gehalt auskommen, sondern gelten auch noch als billige Handlanger. Zum Dank für die Vertriebsunterstützung dürfen sich die internen Mitarbeiter dann beispielsweise in der Kaffeeküche oder auf dem Flur noch abfällige Sprüche von ihren „Kollegen“ aus dem Vertrieb anhören. Die Wahrscheinlichkeiten für Missgunst, Mobbing, Racheaktionen, etc. sind sehr hoch und in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Selbst Unternehmen, die Dank einer sehr guten Personalpolitik trotz solcher Strukturen noch über ein intaktes Betriebsklima verfügen, sind permanent in Gefahr, dass auch nur ein ungeschicktes Wort die kooperative Grundhaltung von internen Mitarbeitern zum Einsturz bringen kann. Objektiv gesehen kann man sogar froh sein, wenn eine solche Situation dann persönlich eskaliert. Die Alternative zum offenen Streit ist nämlich ein interner Mitarbeiter, der ohne Kommentar einfach innerlich kündigt, nur noch Dienst nach Vorschrift leistet und sich ausschließlich auf Rache und das eigene Gehalt konzentriert.

Die LabSal-Vertriebsorganisation – innovative Vertriebsunterstützung, neue Verkaufsrekorde

Eine innovative Vertriebsorganisation überwindet die klassischen Grenzen und basiert auf einer integrativen Vertriebsunterstützung. Mikropolitische Kleinkriege zwischen Abteilungen werden durch ganzheitliche Unternehmensstrategien neutralisiert. Das heißt, dass es zwischen gleichrangigen Kollegen keine sozialen Abgründe geben darf und dass die besser informierten Stellen ein ureigenes Interesse haben müssen, ihr Wissen an Kollegen so weiterzugeben, dass diese davon profitieren können.

Umgekehrt muss sich eine Verantwortung und auch Belohnung für interne Mitarbeiter ergeben, die bestehende Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung auf Basis ihres informationellen Niveaus permanent zu hinterfragen. Diese Erkenntnisse müssen stetig in die fortwährenden Entwicklungsprozesse eines Unternehmens eingeflochten werden, um sich eine zukunftsorientierte Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Für Unternehmen, die von erfolgsbasierten Bonuszahlungen nicht abweichen wollen, ergibt sich hierin die große Chance, ein Bonussystem adäquat auch auf interne Mitarbeiter anzuwenden. Eine innovative Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung muss immer darauf ausgelegt sein, interne Reibungen zu lösen, um einen optimalen Output des Unternehmens zu generieren.

Der große und erfolgskritische Unterschied für Vertriebsorganisation und Vertriebsunterstützung ist, dass ein belastbares, anpassungsfähiges und integratives Arbeitsklima sehr viel besser geeignet ist, um intern auch solche Optimierungspotentiale angehen zu können, die vorher – aus menschlichen Gründen – nicht realisierbar waren.